O óbvio não dito
Há um embate instalado nas empresas que costuma ser mal diagnosticado. Quando a comunicação fica complicada entre quem chegou agora e quem já estava no mercado, a explicação pronta é a idade. Tirando de cena a parte da própria instituição, aquela que cobra como se existisse um jeito certo e natural de se portar no trabalho, e bastasse ter bom senso para acertá-lo. O engano começa nessa palavra, pois o que chamamos de bom senso quase sempre foi ensinado, por osmose, pelo lugar onde cada um aprendeu a trabalhar.
A crise que atribuímos às gerações é, no fundo também, uma crise de códigos. Pesquisas já medem o atrito, 80% dos profissionais mais jovens dizem que as diferenças de linguagem no trabalho são um desafio, contra 30% entre os mais velhos. O número interessa menos como placar de uma guerra de idades e mais como sintoma de uma assimetria: há um código que uns receberam, sem mesmo pedir, e outros precisam decifrar em um contexto completamente diferente.
O roteiro que ninguém escreveu
Erving Goffman ajuda a entender o porquê. Para ele, toda interação é uma pequena encenação, guiada por enquadramentos que combinam, sem que ninguém combine, o que está em jogo naquele instante. O trabalho é um dos palcos mais exigentes desse tipo de interação, e seu roteiro quase nunca está escrito de forma explícita. Ele circula pela convivência, pela observação, por uma correção dita de canto de boca. Quem cresceu dentro do roteiro o confunde com algo natural do profissionalismo.
Só que boa parte de quem entrou nos últimos anos no mercado de trabalho chegou quando o escritório já tinha esvaziado, a integração acontecendo entre abas abertas e reuniões com pessoas de câmeras desligadas. O roteiro seguiu sendo cobrado, mas o palco onde ele se aprendia desapareceu. Quem chega de fora precisa adivinhá-lo.
Nas empresas, o conhecimento tácito é o que separa o que está no manual do que realmente se espera de alguém. É esse saber adquirido pela experiência, que se aplica de modo intuitivo e é difícil de expressar em palavras, regras ou documentos. Por ser aprendido pela prática, ele raramente é ensinado de propósito, e quem o domina tende a esquecer que um dia precisou aprendê-lo. É por isso que a cobrança soa tão natural para um lado e tão arbitrária para o outro.
O que a cultura organizacional tem a ver com isso?
Sem esse aprendizado pela convivência, sobrou um atalho: a IA. Com certeza você já recorreu à ela para deixar uma mensagem mais formal, mais profissional. Um estudo recente mostra que os textos polidos por IA soam mais profissionais, mas fazem quem os envia parecer menos sincero e confiável. O problema é que ela conserta a superfície e não ensina a ler contexto, as entrelinhas de poder que nenhum corretor gramatical de inteligência artificial alcança.
Andrew Brodsky toca num ponto central em conversa com a Harvard Business Review: equipes funcionam melhor quando tornam explícitas as expectativas sobre canal, tempo de resposta e uso de cada ferramenta. Parece detalhe, e não é. O que vai por e-mail e o que vai por chat? Quando uma ligação é cuidado e quando é invasão? Sem esse acordo, cada pessoa responde com a própria biografia, e a empresa depois chama o choque de ruído interpessoal.
Não estamos diante apenas de um embate geracional, nem apenas de um problema de comunicação. Estamos diante de culturas que seguem cobrando fluência em códigos tácitos corporativos mesmo depois que esses códigos deixaram de circular como antes. A dimensão geracional existe, mas o erro está em tratá-la como destino.
Toda cultura decide se a diferença vira repertório ou ruído. E quando uma empresa cobra fluência num idioma que ela mesma já não ensina, o que chama de profissionalismo talvez seja só um mal-entendido bem-vestido.