"Precisamos falar a mesma língua." A frase costuma aparecer nas reuniões de alinhamento sempre que duas áreas, em especial estratégia e operação, não se entendem, e carrega a crença de que, com o vocabulário certo, o desencontro acaba. Acontece que os dois lados já usam as mesmas palavras. Trocam metas, prazos e alertas de urgência toda semana e, ainda assim, cada um termina convencido de que o outro não entendeu nada.
Uma pesquisa da Dayforce com 5.600 executivos, gestores e trabalhadores da linha de frente mostrou que só 42% de quem está na linha de frente acredita que a liderança entende seus problemas, 20 pontos percentuais a menos que em 2024.
Não faltam tentativas de encurtar essa distância. A Home Depot passou a exigir, em 2024, que funcionários corporativos trabalhem um turno de oito horas numa loja a cada trimestre, e a DoorDash exige que seus funcionários corporativos façam entregas pelo próprio aplicativo ao menos quatro vezes por ano. São iniciativas sinceras para aproximar quem decide de quem executa, mas que correm o risco de se diluir assim que cada um volta à própria rotina.
Talvez o desencontro não esteja nas palavras, e sim no que cada uma delas significa para quem a usa.
O equívoco que parece acordo
O antropólogo Eduardo Viveiros de Castro dá nome a esse descompasso. Em décadas de trabalho com povos amazônicos, ele percebeu que conceitos aparentemente compartilhados não significavam para esses povos o mesmo que para os antropólogos que os estudavam. A palavra era a mesma, ou parecia ser, mas o mundo por trás dela era outro. A essa diferença escondida sob palavras iguais ele deu o nome de equivocação: duas partes usam o mesmo termo para coisas diferentes e seguem conversando como se falassem do mesmo objeto.
Para Viveiros, a equivocação não é um simples erro a ser corrigido. Ela faz parte de qualquer encontro entre perspectivas e não desaparece por decreto. O trabalho possível é controlá-la, no mesmo sentido em que, como ele escreve, caminhar pode ser descrito como um jeito controlado de cair: aceitar que o desequilíbrio existe e aprender a avançar com ele.
Nas empresas, a equivocação mora justamente nas palavras mais repetidas. Para quem ocupa um cargo estratégico, urgente costuma ser o relatório que a diretoria pediu para quinta; para quem está na operação, urgente é a linha parada com caminhão esperando no pátio. O mesmo acontece com prazo, risco, segurança e resultado, termos que circulam por toda a hierarquia com uma aparência de consenso que só se desfaz quando algo dá errado.
O que a cultura organizacional tem a ver com isso?
E é justamente aí que o equívoco começa a deixar marcas na cultura. Cada lado recorre à caricatura que fez do outro: a liderança que nunca pôs a mão na massa, a operação que resiste a qualquer processo. Essas imagens passam a explicar de antemão cada falha e a definir quem merece ser ouvido, até que o desencontro deixa de ser um ruído pontual e se instala como parte da própria cultura.
Nas cosmologias amazônicas que Viveiros estudou, quem circula entre perspectivas é o xamã. Seu ofício se parece com o de um tradutor: ocupar por um tempo o ponto de vista do outro e voltar trazendo o que viu. Nas empresas, essa função raramente tem nome, mas costuma existir na supervisora que veio da linha de produção e hoje participa do planejamento, ou no analista que passa metade da semana no pátio. Uma cultura que leva isso a sério reconhece esse papel, em vez de tratá-lo como talento individual ou como algo que acontece por fora do cargo.
Esse reconhecimento também muda o que se espera da liderança. Pesquisadores brasileiros já levaram as ideias de Viveiros para os estudos sobre organizações, retomando o que ele chama de deslocamento reflexivo: colocar-se na posição de quem é descrito e, a partir dela, questionar as próprias premissas. Para quem lidera, isso significa ir além de checar se a mensagem foi entendida e aceitar que a resposta do outro lado pode mudar a própria decisão. Na prática, porém, metas, indicadores e descrições de cargo ainda costumam ser escritos de um lado só.
Não se trata de transformar cada reunião numa negociação diplomática nem de abrir mão dos acordos comuns, mas de parar de tomar o entendimento como dado. Talvez a empresa que fala a mesma língua de verdade seja aquela que nunca deixou de precisar de tradutores.